Product Manager, l’inspirateur sans sac

« Dis, papa, tu fais quoi comme travail ?
– Je suis Product Manager, mon chéri.
– C’est quoiiiii ?
– Euh… Tu comprendras quand tu seras grand ! »

Cet homme ment. Il y a très peu de chances que son fils comprenne ce que fait un Product Manager quand il sera grand. Parce qu’en France, ce que fait un Product Manager dans la tech (software ou web) est obscur pour la plupart des gens. Essayez, vous verrez !

Selon son niveau de connaissance, votre interlocuteur pensera :

  • si vous ajoutez « software » devant, que vous êtes informaticien ? Pas du tout…
  • s’il travaille dans le « business », que vous faites du marketing ? Ca fait partie du job, mais pas seulement.
  • s’il connait l’agilité, que vous êtes Product Owner ? Pas loin. Parfois c’est la même personne, dans une start-up qui débute par exemple. Parfois, il y a un Product Manager (aka PM) par PO, mais ça peut créer des silos et être contre-productif. Le mieux (selon moi), c’est un PM qui anime une communauté de POs pour cumuler stratégie et tactique. Mais ça dépend très largement de la maturité des équipes et du produit ! Bref, comme c’est un débat toujours actif, on fera un futur billet bientôt sur le sujet.

Alors, Product Manager, c’est quoi ?

Selon le Gros Robert (un pote), la description la plus fidèle que vous trouverez est « patron du produit ». Pourquoi ? Parce que c’est le seul métier, hormis celui de PDG, qui nécessite de se concentrer en même temps sur la technologie, le business et le comportement des utilisateurs. Le souci, c’est que « patron » en France, c’est mal vu : ça fait chef. Et si on leur dit « produit », la plupart des gens comprendront « ce qui sort de l’usine (de développement) ». Or, ça c’est la cacahuète ; il manque le chocolat et l’enrobage, mais aussi le paquet jaune autour, les argumentaires de vente, les démonstrateurs en magasin, les campagnes de pub…

Triangle Product ManagementBref, le Product Manager est garant du succès du ou des Produits dont il a la charge. Il passe donc son temps à jongler entre challenger et comprendre les besoins profonds des utilisateurs, déterminer si ça correspond à la vision de l’entreprise et à la relation entretenue avec ses utilisateurs, trouver comment l’intégrer dans la stratégie produit, quel impact business ça pourrait avoir et si on peut le tester etc. Mine de rien, ça fait un paquet de choses à gérer.

(Pour ceux qui apprécient la représentation graphique en triangle du Product Management, voici l’article de son auteur Daniel Schmidt).

Product manager ou produit ménager ?

Produit Ménager

Chercher cet équilibre ne signifie pas ménager qui que ce soit, bien au contraire. Un Product Manager est essentiellement là pour dire NON à une myriade d’interlocuteurs, du marketeur au formateur, du partenaire au client, du PDG à l’utilisateur lambda. Oui, même à son PDG, ce qui implique une bonne dose de courage et d’inconfort, sensation à laquelle il faut s’habituer quand on est Product Manager.

Pourquoi ? Parce que le budget est toujours plus limité que la créativité et que le PM est responsable de construire un business viable sur la durée : il est « business designer ».

Son métier revient donc à faire le ménage au quotidien :

  • entre les demandes des clients, des utilisateurs, des commerciaux… qui sont souvent des solutions plus que des besoins. Exemple : « je voudrais passer de 5 à 10 codes statistiques ».
  • entre les idées (petites et grandes) qui sont trop éloignées de ce que l’on cherche à défendre, et celles qui valent d’être explorées. Exemple : « Il faudrait faire un produit pour les assureurs », alors que la mission de l’entreprise se concentre sur la prise de décision en conditions extrêmes (sportifs, pilotes…).
  • entre les idées / demandes qualifiées comme opportunités, pour prioriser les prochaines à tester. Exemple : « La Finlande c’est THE place to be » vs « La Suède c’est THE place to be » vs « La Chine c’est THE place to be ». Le choix n’est pas aussi facile que c’en a l’air.
  • entre les opportunités testées qu’il faut abandonner et celles sur lesquelles il faut construire. Exemple : « La Chine est un gros marché, mais il y a trop de barrières à l’entrée. Or en Finlande, on a une traction sur le marché énorme et des gens prêts à payer ! ».

Aire de décision vs aires de compétence

Chef d'orchestreSon rôle n’est donc pas tant de faire, que de comprendre et de savoir arbitrer. Le Product Manager a donc un vrai rôle de chef d’orchestre : il doit s’entourer de nombreux acteurs bien meilleurs que lui et les faire jouer ensemble.

Ces acteurs sont :

  • Les équipes de développement, tout particulièrement les Products Owners ;
  • Les UX pour la recherche utilisateur, la stratégie d’expérience et le design ;
  • Le marketing et la com’ pour définir comment se positionner vis à vis des segments ciblés, quels messages / canaux à tester, quel type de relation privilégier, mais aussi quel pricing, quelles campagnes de lancement ou de promotion, quelle communication avec les utilisateurs, quel programme de fidélisation… ;
  • Le support et les formateurs (quand il y en a), qui doivent être au courant en avance de phase des évolutions prochaines ;
  • Les vendeurs et avant-vente, qui aimeraient eux aussi être au courant très en avance pour pouvoir faire des promesses, à tort et (parfois) à raison ;
  • Mais aussi la direction générale, la finance, les partenaires et prestataires…

Stratégie produit vs tactique

Pour assurer son rôle, le Product Manager se doit donc d’avoir beaucoup de recul :

  • pour tenir le cap sur le long terme ;
  • tout en laissant place à la découverte et aux expérimentations court terme.

Son but est d’utiliser la technologie comme un moyen pour accomplir ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle défend. Il doit donc penser au-delà des fonctionnalités ou du besoin affiché et concevoir une stratégie produit basée sur sa vision.

Son objectif n’est donc pas limité dans le temps, comme un Project Manager (voir ici la video de l’évènement OCTO 2014 : De la Pensée projet à la Pensée produit). C’est un peu la différence entre Super Mario (au bout de 9 mondes, on gagne) versus Tetris (un environnement toujours changeant, le but étant de jouer le plus longtemps possible).

Quels sont les éléments d’une bonne stratégie produit, me demanderez-vous ? Voici quelques éléments de réponses, qui comment tous par « C » pour vous faciliter le travail. Ne me remerciez pas, c’est gratuit !

Clarté

Clarté - MéduseCe que l’on vise doit être clair et limpide. Un Product Manager utilise donc force analogies pour simplifier la façon de voir le business en formation ou en évolution.

L’un des outils que je privilégie est le « Commander’s Intent » (même si je ne suis pas fan des analogies guerrières, voici un article de la Harvard Business Review). Il s’agit d’une description de ce qu’est le succès d’une mission, afin que toute personne puisse prendre une décision tactique en toute autonomie grâce à une simple question : est-ce que cela correspond à l’Intent ?

Ce « Commander’s Intent » peut être utilisé pour des priorités long-terme : il se confond alors avec le duo vision / mission. Exemple (tiré du livre Made to Stick des frères Heath) : si « Southwest AirLines est LA compagnie low-cost », ça signifie que toute action doit contribuer à cet Intent… même si ça peut aller à l’encontre des desiderata des passagers (s’ils veulent des cacahuètes enrobées de chocolat, par exemple).

Il peut aussi être utilisé pour des périodes plus courtes, par exemple en se concentrant sur l’amélioration d’une métrique en particulier. Exemple : « Booster la viralité » (si possible avec un objectif chiffré !) veut dire qu’on n’investira pas un kopeck dans l’attraction ou la rétention pendant XX sprints. Ca revient un peu à un objectif de sprint ou de release. Je vous renvoie sur ce sujet à l’One Metric That Matters développée par A. Croll dans Lean Analytics.

Cohérence

CohérenceL’une des grandes difficultés du métier de Product Manager est de s’assurer que l’ensemble des acteurs joue à l’unisson, alors que chacun a sa spécialité… Et ce, alors que la partition est écrite en direct et évolue en réponse au marché. Cette cohérence doit se retrouver dans l’offre Produit globale autant que dans son exécution.

Ce travail d’équilibriste est ardu : chaque spécialité a tendance à tirer dans son sens et le Product Manager doit, encore une fois, savoir dire non. Les différents Canvas (Business Model, Lean, Value Proposition, Branding…) peuvent aider à assurer et expliquer la cohérence, à condition d’être bien utilisés (à ce propos, je vous renvoie à cet article de votre serviteur sur le Lean Canvas).

Confiance

ConfianceClarté et cohérence permettent aux équipes d’avoir confiance dans la stratégie produit, à condition qu’on leur fasse confiance pour l’exécuter. Un Product Manager n’est pas là pour contrôler, mais pour guider les différentes équipes et s’assurer qu’elles se font mutuellement confiance. Si vous pensez que c’est impossible, je vous invite à vous intéresser au Management 3.0.

Les utilisateurs, eux aussi, doivent avoir confiance dans la capacité de l’entreprise à délivrer ce qu’elle promet. C’est pour cela que la stratégie d’un bon Product Manager doit assurer la cohérence entre promesse (message) et expérience (réalité perçue).

Il n’hésitera donc pas à prôner une approche « full Lean » en systématisant une logique globale d’expérimentation et de « fine-tuning », tant sur le produit que sur la marque (Lean Startup + Growth Hacking + Lean Branding). Seuls les faits peuvent assurer la confiance de toutes ces parties prenantes. Un Product Manager est donc forcément un obsédé de la métrique et, fort heureusement, il n’y a pas de traitement contre ça !

Conversation

La confiance ne va pas sans conversation. Encore une fois, un Product Manager est là pour guider et arbitrer, pas pour décider de façon unilatérale.

En interne, la conversation avec le terrain (via les tests et les métriques) et les personnes à son contact est primordiale. Particulièrement, un bon Product Manager travaille en étroite collaboration avec les Products Owners et les UXs afin d’adapter la stratégie produit globale. Deux petit tips personnels :

  • faire des « Daily Standups » Produit après les Standups d’équipe ;
  • faire des « demos » en fin de sprint présentant les expérimentations du sprint et leurs résultats, puis les expérimentations qui vont être menées dans le prochain sprint.

En externe, c’est la marque qui prime, c’est à dire la relation bilatérale qui est entretenue entre l’entreprise et les utilisateurs. Il n’y a rien de pire qu’une entreprise qui pense que la marque se résume à ses artefacts (logos, baseline…) et, pire, qu’elle lui appartient. C’est comme de penser que la relation que vous entretenez avec vos amis vous appartient !

Vous ne forcerez pas quelqu’un à vous aimer en lui faisant de fausses promesses, ou en venant titiller des sentiments qui n’ont rien à voir avec ceux que vous adressez avec le Produit. Pour une démonstration du dernier point, je vous renvoie par exemple à certaines publicités récentes, comme celles d’un acteur de la distribution se faisait fer de lance de l’optimisme ou celle d’une marque parlant de défendre les préjugés machistes pour vendre des serviettes hygiéniques.

Pour plus d’éléments, voir par exemple le livre The Lean Brand de J. Gardner, et certainement un futur article sur ce blog.

Culture

CultureEnfin, l’efficacité de la stratégie Produit ne peut aller sans un minimum d’évangélisation de l’entreprise à la culture Produit. Cette culture va des principes de l’agilité à la vision du Produit comme d’une expérience globale (non limitée à la fonctionnalité ni au produit logiciel lui-même), de l’obsession du test et de la mesure à la considération d’un Produit en constante évolution vs un Projet borné dans le temps.

Heureusement, le Product Manager n’est pas seul à porter cette culture. Cependant, l’influence de son poste lui donne le devoir de servir cet objectif. Je reviendrai dans un futur article sur le rôle du Produit dans l’évolution de la Culture, c’est promis.

(Cette liste n’est pas exhaustive, et j’avais pensé à plein d’autres Cs : Cohésion, Considération, Co-construction, Cowabunga…).

Un seul objectif : l’impact du produit

Valeur - CroixC’est bien tout ça. Mais à quoi ça sert que le Product Manager, il se décarcasse sur tous les fronts ? Pour maximiser l’impact du Produit, bien sûr ! Et cet impact cumule valeur fonctionnelle et valeur émotionnelle, liant donc produit, marque et culture.

C’est cette vision de l’impact que le Produit pourrait avoir, ainsi que sa capacité à l’incarner, qui fait du Product Manager un inspirateur. En anglais, on pourrait dire qu’il fait du « business design with a purpose » (dédicace spéciale à Renaud Castaing). Il est l’un des acteurs principaux de la « value-creation economy » qui s’oppose à la « wealth-creation economy ». Sur ce sujet, voici l’article de Robert B. Woodruff (payant) ou, plus récent, celui de Michael Porter et Mark Kramer.

Au final, inspirateur, oui, mais pourquoi « sans sac » ? Parce qu’un Product Manager n’accumule pas : il pousse les équipes à évacuer ce qui ne fonctionne pas et avance sur ce qui fonctionne pour ne pas perdre en puissance.

 

P.S. : Pour ceux qui veulent devenir Product Manager, je vous conseille de commencer par lire How to Create Products Customers Love de Marty Cagan et par mettre en favoris les sites SVPG et Mindtheproduct.

P.P.S. : Sachez que Marty Cagan, Alistair Croll et bien d’autres seront à Paris pour l’USI  les 6 et 7 Juin 2016 !

P.P.P.S. : Super bonus, suite à l’USI, Alistair Croll fera un workshop Lean Analytics chez Octo Academy les 8 et 9 Juin !