Management 3.0 : premières réponses aux questions des petits-déjeuners

management 3.0Les experts OCTO répondent à vos questions sur le Management 3.0

Lors des deux petits-déjeuners OCTO en partenariat avec Ethikonsulting “Management 3.0 : au-delà du buzz word” des 13 octobre et 19 novembre 2015, nous avons collecté les questions des participants. Nous vous proposons nos réponses à ces questions dans une série de billets.

Ce premier billet répond aux questions qui cherchent à préciser ce qu’est le Management 3.0 :

  • Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ?
  • Quels bénéfices du Management 3.0 pour les managers ?
  • L’entretien annuel d’évaluation est-il « Management 3.0 compatible » ? Reste-t-il une place à la mesure de la performance individuelle ?
  • Les sujets abordés par le Management 3.0 me semblent plutôt traiter de management opérationnel. Qu’en est-il du management de managers ?
  • Observez-vous une accélération de l’innovation managériale et une appétence réelle des dirigeants pour accompagner ce changement ?
  • A-t-on des retours d’expérience sur des grandes sociétés françaises ayant mis en œuvre ce Management 3.0 ?

Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ?

Ce terme de Management 3.0 a été popularisé ces dernières années par Jurgen Appelo, induisant a posteriori une définition du Management 1.0 et 2.0.

La nature du travail a changéLe Management 1.0 correspond à une vision tayloriste du management : les managers savent et décident, les collaborateurs exécutent. Les managers opèrent en mode “Command & Control”, les collaborateurs sont motivés à la carotte et au bâton. Pour progresser, il faut s’élever dans la hiérarchie.

Le Management 2.0 porte une vision plus participative du management, en conservant une dimension hiérarchique forte et une asymétrie de l’information possédée par le manager par rapport aux collaborateurs pour asseoir son autorité et sa légitimité. Ce management n’est pas totalement débarrassé du “Command & Control”.

Le Management 3.0 propose des pratiques de management qui visent à équilibrer autrement la relation entre managers et collaborateurs en :

  • s’accordant sur l’objectif et en laissant libre la manière de l’atteindre
  • développant la prise d’initiatives, via l’autonomie et la responsabilité
  • créant un environnement où règnent la confiance, la bienveillance, le droit à l’erreur
  • partageant certaines prises de décision et les informations utiles à cette prise de décision
  • tenant compte des individualités et des facteurs de motivation personnels
  • se débarrassant des signes ostentatoires d’inégalité entre managers et collaborateurs

Il est associé à des changements parfois radicaux par rapport aux modèles précédents :

  • une transparence maximale sur toutes les informations de l’entreprise
  • des métriques globales et non localisées à chaque équipe
  • l’encouragement à prendre des risques, le droit à l’erreur
  • l’encouragement à l’auto organisation

Le terme Management 3.0 s’avère très pratique pour désigner cette nouvelle vision du management, et son succès “marketing” alerte sur la nécessité de faire évoluer les pratiques de management. Mais avec le piège de présenter l’évolution du management comme des versions de logiciel qui se succéderaient de façon triviale les unes aux autres, et nous entraîne vers une course à la définition du Management 4.0, 5.0, etc.

Quels bénéfices du Management 3.0 pour les managers ?

Pour certains, d’obtenir de meilleurs résultats par un management mieux adapté à leur collaborateurs, à leur organisation, à leur style de management. Alléger leur travail aussi, en sortant du management de type “Command & control”, en favorisant l’autonomie et la responsabilité, en développant la confiance… donc en répartissant autrement les activités de management.
Pouvoir jouer ainsi sur un terrain plus plaisant : favoriser le développement personnel du collaborateur, la prise d’initiative, l’évolution de la culture de l’entreprise, l’amélioration continue du système…
Enfin permettre à ceux qui sont devenus managers car c’était la seule progression professionnelle possible d’évoluer autrement, sans que cela moins bien considéré.

L’entretien annuel d’évaluation est-il « Management 3.0 compatible » ? Reste-t-il une place à la mesure de la performance individuelle ?

Entretien au caféLe seul entretien annuel d’évaluation trouve très vite ses limites :
– les termes génériques des formulaires classiques ne peuvent décrire la diversité des personnes et de leur travail,
– se limiter à une évaluation par an n’a pas de sens : cela ne permet pas de s’ajuster en cours d’année, et on peut avoir complètement oublié les premiers mois et se focaliser sur les événements des dernières semaines

Il s’agit donc d’augmenter la richesse et la fréquence de ces évaluations : distinguer ce qui relève de la compétence de ce qui relève de la discipline d’exécution, évaluer différentes activités, évaluer de manière relative (par rapport à la fois précédente, à une référence sur le poste, à la concurrence…). Et pratiquer les feedbacks d’encouragement et d’ajustement aussi souvent que possible.

Selon Alexis Nicolas, l’évaluation annuelle reliée à l’identification de la performance individuelle pour allouer une prime de performance ne semble pas compatible : “La performance d’une organisation n’est pas la somme des performances individuelles mais le produit des interactions”.

Les sujets abordés par le Management 3.0 me semblent plutôt traiter de management opérationnel. Qu’en est-il du management de managers ?

Le manager de managers doit se poser la même question que le manager opérationnel : quelle est la valeur qu’il apporte au quotidien pour servir les clients ? Il est préférable de chercher une organisation qui permet aux opérationnels d’être au plus proche des clients, externes ou internes, plutôt que de construire de longues et lentes pyramides managériales qui éloignent des clients. L’organisation par silos de fonctions tend à éloigner du client, donc du produit et peut créer un management de plus en plus éloigné des réalités du terrain, ce qui n’est pas souhaitable dans un monde où tout s’accélère.

Le rôle se décale aussi vers la recherche de la structure la plus adaptée pour devenir une organisation apprenante, capable d’amélioration continue en acceptant la complexité du système.

Observez-vous une accélération de l’innovation managériale et une appétence réelle des dirigeants pour accompagner ce changement ?

plante dans les mainsClairement oui, avec des dimensions différentes.
Premier constat : il existe un grand nombre de PME (de quelques dizaines à quelques centaines de personnes tout de même) qui explorent des méthodes de management innovantes. Elles sont aujourd’hui plus visibles en raison du buzz autour du management 3.0, du bien-être au travail et de l’entreprise libérée, même si pour certaines, elles se sont engagées dans cette voie depuis plusieurs décennies. Rien qu’en France, on peut facilement trouver entre 50 et 100 PME de ce type.

En ce qui concerne les grands groupes, la situation est évidemment plus contrastée. Le sujet du digital, la prise de conscience croissante des douleurs au travail et de leurs impacts sur l’efficacité, la couverture médiatique dont bénéficie les nouvelles approches de management font que les décideurs des grands groupes s’intéressent de plus en plus à ces sujets. Nous sommes cependant encore dans une phase d’observation. Et même si des initiatives locales ou superficielles fleurissent ça ou là, nous n’avons pas d’exemple d’entreprise du CAC40 qui se soit lancée dans une transformation profonde et massive sur ces sujets.
Il y a cependant une exception notable avec les entreprises de la galaxie Mulliez : qu’il s’agisse de Leroy Merlin, Décathlon, Kiabi, Norauto, ce sont des entreprises où il y a une volonté portée au plus haut niveau d’améliorer de façon constante les pratiques de management et de favoriser la responsabilisation des équipes.
Enfin, nous constatons que les entreprises « digital natives » se construisent selon ces principes. Google possèdent des pratiques managériales très innovantes très bien décrites dans cette intervention à l’USI de Dorothée Burkel, DRH Europe de Google. De la même façon, Blablacar, qui connaît une croissance très rapide, est très soucieuse de sa culture de management.

A-t-on des retours d’expérience sur des grandes sociétés françaises ayant mis en œuvre ce Management 3.0 ?

Comme précisé dans la réponse précédente, nous connaissons aujourd’hui assez peu de grandes entreprises qui mettent en œuvre des pratiques de type management 3.0 à grande échelle.
Le terme management 3.0 est récent (environ 5 ans) et cette démarche implique des changements profonds à l’échelle d’une grande entreprises : il est donc tout à fait normal que les exemples ne soient pas légion, et c’est même le contraire qui aurait été étonnant.

Malgré tout, si on revient au « groupe » Mulliez, 4 sociétés apparaissent dans les 15 premières du classement Great Place to Work 2015 des entreprises où il fait bon travailler (Décathlon, ElectroDrepot, Kiabi, Leroy Merlin) à des tailles significativement supérieures à la moyenne (15 000 personnes tout de même chez Décathlon) et avec des populations beaucoup plus diverses que dans les sociétés de conseils très présentes dans le palmarès ! Pour compter certaines de ces entreprises parmi nos clients, nous pouvons confirmer qu’il y a une qualité de la relation, de la collaboration, de la prise d’initiative au-dessus de ce que nous vivons chez la plupart de nos clients.

C’est tout pour cette fois-ci ! Le prochain thème abordé dans cette série sera : “Comment donner envie de changer ses pratiques de management ?”. Restez branchés ! D’ici-là, n’hésitez pas à nous faire part de vos questions complémentaires en commentant ce billet.

Nos chaleureux remerciements aux contributeurs : Ludovic Cinquin, Eric Lenglemetz, Alexis Nicolas, Frédéric Rey-Millet.

Logo Octo AcademyProchaine formation « Nouvelles pratiques managériales à l’ère du digital » par OCTO Academy les 25 et 26 janvier 2016.