Lean Startup en Entreprise épisode 1 : Le Lean Canvas pour bien lancer votre projet.
Pourquoi le Lean Startup vous intéresse même si vous n’êtes pas une startup ?
Souvenez-vous du dernier projet où vous avez transpiré des mois pour une application finalement pas ou peu utilisé. Plus jamais ça !
La méthode Lean Startup a justement été créée pour éviter ce gaspillage. Elle permet de valider progressivement que le produit sera adopté par les utilisateurs, avant d’investir plus largement.
Nous avons accompagné plusieurs grandes entreprises françaises pour mettre en place la méthode. Notre retour d’expérience est que :
- Le Lean Startup est applicable dans les grandes entreprises pour sécuriser le succès final d’un projet ;
- Mais il ne s’applique pas comme dans une startup. Un projet dans une grande organisation doit prendre en compte d’autres contraintes : les enjeux stratégiques, l’image de marque, les produits existants, le réseau de distribution, les processus internes, la séparation des services, la culture d’entreprise, etc...
L’objectif de cette série de blog « Lean Startup en Entreprise » est justement de montrer comment utiliser le Lean Startup quand on n’est pas une startup.
Le Lean canvas, première étape.
Par où commencer votre projet ? Vous voulez éviter les mois de réunions et de rédaction de l’expression de besoin. Le Lean Canvas est une excellente première étape d’une démarche Lean Startup (1).
Il a deux objectifs :
- Aligner les parties prenantes sur une vision synthétique ;
- Identifier les hypothèses les plus risquées à valider au plus tôt.
Il s’agit d’une grille de 9 cases synthétisant le business model en une page. Ce canvas est censé se remplir en quelques minutes.
Faites le test : dessinez ce canvas sur un brouillon, vous le remplirez pour votre projet en lisant les paragraphes suivants. (Vous pouvez aussi utiliser ce template GoogleDoc)
Segments Client.
Plusieurs types de segments sont à cibler en fonction de votre business model :
- Pour un modèle de vente directe :
- vos utilisateurs (qui sont aussi acheteurs) : distinguer les profils aux attentes distinctes (ex. débutant/ expert)
- Pour de la vente indirecte :
- Les clients finaux
- Les distributeurs
- Pour un modèle « multi-sided » : par ex. un site média rémunéré par la publicité
- Les utilisateurs
- Les acheteurs (ex. annonceurs)
- Pour un modèle de type marketplace :
- Les acheteurs
- Les vendeurs
- Pour une application interne d’entreprise :
- Les utilisateurs
- Les managers
Dans le cadre d’un projet d’entreprise, pensez notamment eux deux décideurs et influenceurs : acteurs clés pour un déploiement réussi, notamment les managers, les administrateurs, les partenaires commerciaux, le réseau de distribution, …
Regroupez ces acteurs en 2 ou 3 segments ayant des besoins distincts. Evitez les cibles larges, affinez les profils pour vous concentrer sur les plus forts potentiels. N’hésitez pas à spécifier les segments à exclure pour le moment. Précisez les « Early Adopters » : les tout premiers prospects les plus faciles à convaincre. Ce sont eux que vous voudrez sonder ultérieurement.
Voici la case segments client pour un projet de RSE, Réseau Social d’Entreprise. Cet exemple montre que le Lean Startup peut s’appliquer dans un contexte de grande entreprise, pour des projets clients mais aussi des projets internes.
Et pour votre projet ? Notez en 2 minutes sur votre canvas les principaux segments clients.
Problèmes.
Dans la case problème, identifiez les 3 principaux problèmes que vous voulez résoudre pour vos cibles. Attention à ne pas « tricher » en y masquant la solution (ex. : « manque d’un outil de partage »), mais remontez au besoin ou à la douleur (ex : « difficile d’obtenir de l’aide »).
Préfixez éventuellement les problèmes spécifiques à un segment par le nom du segment.
Identifiez ensuite les problèmes des alternatives actuelles : des concurrents potentiels ou des contournements manuels faits par les utilisateurs. Ceci est clé pour formuler une proposition de valeur suffisamment puissante pour sortir les clients de leurs usages ancrés.
Proposition de valeur.
La proposition de valeur est la promesse de bénéfices que vous faites à votre cible pour l’intéresser. Faites abstraction des fonctionnalités.
Quel est l’argument clé qui accrochera votre cible sur une newsletter, une annonce publicitaire ou une brochure, qui le convaincra de prendre le temps de lire la suite ?
Si un segment a des besoins différents, définissez une proposition de valeur distincte.
Eventuellement, vous pouvez formuler une « métaphore de haut niveau » : en quelques mot elle permet de comprendre le concept, à condition de connaître la métaphore… par ex. XYZ est le AirBnB du parking/bateau/ restaurant/voiture/...
Dans le cadre d’un projet d’entreprise, vous devrez veiller à la cohérence de la proposition de valeur par rapport au positionnement de la marque et de vos autres produits.
La proposition de valeur est la clé de voûte de votre projet. A partir de ce point, passez peu de temps sur les cases restantes, qui risquent d’être remises en cause au prochain changement de modèle.
Solution.
Notez les 3 fonctionnalités ou services clés qui expliquent comment vous remplirez votre proposition de valeur.
Avantage concurrentiel.
Pensez aux atouts uniques de votre entreprise qui vous permettent de proposer une meilleure proposition de valeur que vos concurrents actuels ou futurs. Pour une entreprise, il s’agit souvent de la base utilisateur, l’image de marque, le réseau de distribution, la gamme de produits complémentaires.
Voyez comment faire levier sur ces atouts pour améliorer votre canvas, par ex. en vous appuyant sur le réseau de partenaires, les synergies avec vos produits existants, l’utilisation d’utilisateurs-influenceurs, ...
Pour une application interne, la "concurrence" sont en fait les outils actuels. L’avantage "concurrentiel" peut être le réseau des managers, le helpdesk, ou l’intégration dans des outils existants.
Canaux.
Listez les canaux de communication dans les 2 sens avec vos cibles :
- Pour acquérir des prospects (on et offline) ;
- Pour obtenir du feedback de vos utilisateurs (fonctionnalités du site, réseau de distribution, support client, sondages, …).
Revenus/ Gains.
Pour une entreprise, il y a plus que le revenu financier qui justifie un investissement informatique Indiquez ici :
- Le revenu : modèle de pricing pour un service BtoC ou BtoB ;
- Les économies réalisées par rapport au système actuel (notamment pour les applications BtoE internes) ;
- Les bénéfices qualitatifs sur des enjeux d’entreprise, par ex. image, satisfaction client, satisfaction collaborateurs, stimulation de l’innovation, changement de culture, attractivité employeur, etc…
Coûts.
Assurez-vous de la pertinence économique en évaluant un budget global sous forme de TCO (Total Cost of Ownership) : incluez les phases de build et run, avec les coûts de communication externe et d’accompagnement au changement interne.
Indicateurs clés.
Quantifiez vos critères de succès à une date jalon.
Concentrez-vous au départ sur le taux de rétention (utilisateurs fidèles) et la satisfaction utilisateur. Il s’agit des meilleurs indicateurs avancés de la pertinence de votre proposition de valeur auprès de sa cible. Vous pourrez ultérieurement surveiller les taux d’acquisition ou de viralité.(2)
Vous avez maintenant une première ébauche de canvas.
L’atelier Lean Canvas pour aligner les parties prenantes.
Nous vous conseillons maintenant d’organiser un atelier collaboratif de 2h avec les autres parties prenantes du projet : responsables marketing, métier, SI, experts fonctionnels et techniques.
- Préparez une affiche grand format du canvas ;
- Initialisez-le en collant vos propositions sur des notes repositionnables ;
- Introduisez l’atelier : expliquez l’objectif (être aligné sur une vision commune initiale, qui pourra s’affiner et évoluer selon les retours utilisateurs), présentez le canvas ;
- « Pitchez » votre vision : « pour <telle cible> qui a <tels problèmes>, le projet <XY> propose <telle proposition de valeur> grâce à <telles fonctionnalités>. Notre avantage clé par rapport à <telles alternatives> est <tel avantage concurrentiel>. Nous les toucherons par <tels canaux>. Les gains sont <gains quantitatifs et qualitatifs>. J’estime le budget à <coûts>. Les indicateurs clés de performance seront <indicateurs> ;
- Faites-vous challenger par les participants : collez des notes pour leurs propres propositions ou leurs questions ;
- Discutez les points de chacun ;
- Refaites le pitch adapté, en rappelant les principales questions en suspens ;
- Indiquez la prochaine étape.
Prochaine étape ?
L’alignement sur une vision commune n’est que le premier objectif du canvas.
La vraie révolution du Lean Startup commence lorsque vous admettez qu’en vrai vous ne savez rien !
Il ne s’agit que d’hypothèses à valider. Vous avez pris la parole à la place de vos clients. Rendez-leur la parole. Demandez-leur s’ils sont touchés par ces problèmes et par votre proposition de valeur.
Comment ? C’est ce que nous vous proposons de découvrir lors de notre prochain article de la série.
Pour plus d'information sur le Lean Canvas, voici le support sur slideshare du premier Meetup Lean Startup en Entreprise : Utiliser le Lean Canvas pour cadrer la vision de votre projet.
Formation
Vous êtes convaincu par la démarche et voulez savoir comment le mettre en place en pratique ?
Formation Lean Startup : prochaine édition 9 & 10 novembre chez OCTO.
Notes
- Le Lean Startup a été inventé par Eric Ries et formalisé dans son livre « Lean Startup ». Le Lean Canvas est proposé par Ash Maurya dans son livre «Running Lean ». Il s’agit d’une variante du Business Model Canvas proposé par A. Osterwalder et Y. Pigneur dans « Business Model Generation»
- Un modèle qui devient classique est les métriques pirates formulé par Dave McClure : AARRR : Acquisition (de visiteurs), Activation (1ère utilisation du service), Retention (usage répété), Revenue (monétisation), Referral (viralité)