Le lean management peut-il transformer la DSI (et l’entreprise) ?

Généralement, un article sur une nouvelle méthode de travail explicite et détaille les techniques qui la fondent : le AAZB12 tous les matins, l’affichage de QSSD tout les soirs, le suivi 0ZOP en continu, et se conclue par « pour être intégrée et acceptée, la méthode X (choisir parmi : Cobit, CMMi, Six Sigma, ITIL … et aujourd’hui lean) ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate mais doit être conçue comme un projet de moyen terme. Ensuite, elle doit faire émerger de vraies démarches participatives, incluant le champ des conditions de travail. Enfin, elle doit prendre en compte l’évolution des compétences, la formation et, au-delà, l’organisation des collectifs et la valorisation de l’individu…

Malaise. Sentiment de déjà vu.

Si toutes ces méthodes peinent à obtenir des résultats significatifs et durables – quelle grande DSI peut aujourd’hui se targuer d’être le chouchou du COMEX pour ses réussites ? C’est bien que ces pré-requis ne sont que très rarement remplis. Alors pourquoi se focaliser sur des techniques innovantes, les X management, plutôt que sur le fond de la toile : la confiance qui permet l’autonomie, le respect d’un pacte social qui désinhibe le changement, et le sens qui fonde l’action ?

La confiance. Les économistes et les psychologues sont formels, la confiance est un facteur de productivité d’ordre 1, et pire, les mesures incitatives ou coercitives destinées à mobiliser les troupes sont en réalité sans effets sur leur performance. Pourtant nous nous complaisons toujours dans l’ornière du pilotage de la performance individuelle et du micro-management, c’est-à-dire le pilotage par les moyens plus que par les objectifs. Nous segmentons le flux de valeur en de multiples départements et intervenants, de la maîtrise d’ouvrage à l’exploitation. Alors qu’au fond quel frein nous empêche de déléguer à des équipes produit la totalité d’un service à l’utilisateur, le you build it you run it des grands du Web ? La peur de mixer ces compétences ? La peur qu’elles échouent ? La peur de ne plus être le héro qui les coordonne et les « sauve » ?

Le pacte social
Lorsque l’on réclame des gains de productivité par l’amélioration continue, il devrait se produire pour chacun l’érosion de son propre job. Car moins de gaspillage = mon de temps pour réaliser la même tâche, que l’on soit manager ou opérationnel. Mis bout à bout, ces gains finissent par supprimer des postes entiers. Mais si à la fin de l’histoire, l’entreprise licencie les personnes qui ont réalisé le plus de gains de productivité (véridique), tout changement sera légitimement perçu comme risqué, plus que comme porteur d’améliorations. Les rares entreprises qui ont stabilisé une démarche d’amélioration continue ont de ce fait toutes une forme de pacte social « supprimez votre job, vous êtes promus ». C’est en particulier le cas dans les usines Toyota japonaises.

Le sens
Enfin le sens. Se lever le matin et donner de soi pour « fournir un accès à l’information au plus grand nombre » (Google) ou pour « donner accès aux services financiers aux plus pauvres » (Grameen Bank), est une chose. Se lever pour « maximiser le profit par client sur le segment jeune » est un peu plus difficile. Quelle entreprise, quelle mission nous mobilise ? Le profit est la condition du succès, mais pas forcément le but du succès. Les exemples Google et Grameen le montrent bien. Ils pourraient en inspirer d’autres.

Le lean ne changera donc rien, puisqu’il nous polarise sur les techniques plus que sur les conditions profondes d’un changement vers plus de performance collective. Dans une dynamique de changement, ne suivez donc pas ceux qui diront « nous allons faire du lean », mais suivez ceux qui diront « nous voulons /tel but/, et nous permettrons votre autonomie pour l’atteindre ». Ça change tout.

Si ces sujets vous intéressent, rendez-vous sur l’Informatique Conviviale pour partager les expériences de Paul, DSI de la fictive Générale de Banque, et à l’Université du Système d’Information les 1er et 2 juillet !

3 commentaires pour “Le lean management peut-il transformer la DSI (et l’entreprise) ?”

  1. Salut,

    Il y a une composante culturelle aussi, je pense.

    Je suis en train de lire un bouquin écrit par des consultants américains, qui égrène à longueur de pages « faites des systèmes plus performants, car des systèmes plus performants servent plus de clients de manière plus efficace, et donc, augmentent le profit des actionnaires ».

    Par chez nous, ça fait drôle de lire ce genre de choses ; en tout cas ça se prête bien à une approche d’optimisation aveugle :)

  2. Bonjour,

    Avant tout je souhaite préciser que je suis un fan des méthodes Lean et Agile, aussi par les projets mené à bien (et dieu sait qu’ils sont rare).

    Pierre, ton article est intéressant, le titre est accrocheur pour les patrons de DSI, mais je trouve que tu ne prends pas le temps de donner vraiment ton avis sur le sujet. En tout cas pas avec tes propres mots.

    Pour ma part, la méthode utilisée devrait permettre un gain de temps essentiellement. Après, ce temps doit être dispatché sur les différents participent au projet avec des proportions pas forcément égale mais non nulle.
    Exemple:
    1- Du temps pour les développeurs
    2- Du temps pour les équipes MOA
    3- Du temps pour les équipes d’exploitations
    4- Du temps pour le PROJET car je considérée le projet comme un participant à son propre élaboration et qu’il faut lui donner sa part qui va correspondre au gain de productivité à court terme.

    je reviens sur le temps attribué dans les points 1,2,3 qui va offrir à ces équipes de la réflexion sur leur façon de travailler, faire des poses plus souvent, répondre aux questions qu’ils se sont posée sur l’organisation du travail,… et ceci correspond au gain de productivité à long terme, et plus que ca, ces activités vont devenir le ciment de l’équipe.

    DSL je dois partir. Alors mille excuses pour les fautes je ne me suis pas relue.

    Ah, merci à Pierre (que je ne connais pas) d’avoir rédigé cet article.

    Youness

  3. Chère Youness, nous sommes bien en phase sur les bénéfices constatées des méthodes d’amélioration continue centrées sur la maîtrise du temps de cycle (lean, agile). Ton approche par le temps et la manière de le réinvestir, est très claire et avérée.

    Le point de cet article est de montrer les conditions nécessaires, le terreau (autonomie, confiance, sens), sans lequel ces méthodes ne peuvent s’épanouir. A l’heure des « généralisation de la gouvernance Agile », « Direction centrale de l’amélioration continue », une petite mise au point me semblait nécessaire… Bien à toi.

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