Le Digital pour tous en entreprise

Les entreprises veulent aujourd’hui faire bénéficier leurs employés du « virage Digital » pour augmenter leur productivité et faciliter leur vie quotidienne.
Mais comment procéder ?
Pour quels collaborateurs ? Avec quels outils ? À quel coût ? Pour quel retour sur investissement ?

Nous avons mis au point et expérimenté chez nos clients une méthode originale menant au succès.
Elle se démarque de l’approche classique par le rôle majeur donné aux futurs utilisateurs des outils dès le départ du projet et par une redéfinition radicale du rôle des autres acteurs.

L’approche classique : hiérarchique, séquentielle et aux résultats mitigés

Les quatre principaux acteurs impliqués dans un projet informatique sont les décideurs, les développeurs, les managers intermédiaires et les utilisateurs. Dans l’approche classique, leur intervention est séquentielle.

Les décideurs, voulant couvrir les besoins du plus grand nombre, lancent des projets ambitieux, avec le support d’une équipe de maîtrise d’ouvrage. Chargée de piloter les spécifications des outils, les tests et le déploiement, celle-ci s’efforce d’anticiper les besoins de collaborateurs qui eux ont peu de temps à consacrer au développement de leur outil de travail.

Les développeurs interprètent du mieux qu’ils peuvent les consignes de la maîtrise d’ouvrage et espèrent bien faire. Ils sont des spécialistes voire des experts dans la technicité de leur métier mais sont laissés éloignés de la vie pratique des utilisateurs. Seul le déploiement sur le terrain permettra de vérifier s’ils ont eu raison de le penser.

Les managers intermédiaires, impliqués au moment du déploiement des nouveaux outils, rencontrent très souvent une résistance au changement de la part des utilisateurs. Or, le top management les a chargés de convaincre ces derniers du bien-fondé des nouveaux outils. Cette double contrainte les met en situation d’échec, source de frustration.

Les utilisateurs, même s’ils perçoivent l’intention d’améliorer leur pratique, identifieront immédiatement ce qui manque, ou ce qui est inutile, ou ce qui pourrait être simplifié, etc. Leur réticence à utiliser les nouveaux outils, du moins tels quels, sera jugée durement par les acteurs précédents : « On a fait tout ça pour eux, et voyez le résultat… ! »

Les résultats sont souvent mitigés : dépassements de budget et des délais, faible adhésion des utilisateurs aux nouveaux outils, voire même, abandon de projet.

L’approche d’OCTO : l’utilisateur, point de départ et d’arrivée

                   « L’outil doit être choisi et conçu par son futur utilisateur »

L’utilisateur est le point de départ…et va rester activement présent jusqu’à la fin du projet.

Les collaborateurs débordent d’idées, dès lors qu’on crée les conditions de leur expression.

À titre d’exemple, Graou (Gestion des Roulements Assistée par OUrdinateur), l’une des applications les plus plébiscitées par les agents roulants chez SNCF n’a pas été développée par la DSI ou une Direction métier.
Conçue, codée et diffusée par Nicolas Wurtz, un conducteur TER de Strasbourg, à partir d’octobre 2014, elle s’est répandue comme une traînée de poudre et compte à ce jour plus de 12 000 utilisateurs.



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L’application Graou (crédit photos : Philippe Fraysseix)

La démarche expérimentée par OCTO parvient à planifier et répliquer le phénomène spontané de l’application Graou.

Si, comme on vient de le voir, les futurs utilisateurs constituent l’acteur central pour définir l’outil à déployer, trois autres types d’acteurs doivent être mis à leur service :

  • Une équipe projet pluridisciplinaire
  • Des managers intermédiaires engagés dès l’amont
  • Des sponsors haut placés

1. Une équipe projet pluridisciplinaire

Constituée d’ergonomes, d’experts fonctionnels et de développeurs, elle apporte aux futurs utilisateurs son savoir-faire pour mettre en œuvre plusieurs pratiques :

  • Co-design : l’outil est conçu par les utilisateurs avec des ergonomes (expert UX)
  • Lean : le produit est imaginé à partir d’hypothèses testées « sur le terrain » et affiné au fil du temps
  • Agile : il est développé de manière itérative par une équipe agile au plus proche du terrain

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Exemple lors du projet Keolis B2E : l’équipe de développement suit le bus, collecte des données et déploie des versions correctives en “live”

2. Des managers engagés dès l’amont

Ils sont chargés de cadrer la vision du projet et de sélectionner l’équipe de collaborateurs terrain sur plusieurs sites qui va intervenir sur le projet.
Les managers sont responsables de répondre à la question « Par où et par qui commencer ? ».

La clé de la méthode est d’obtenir ce plein accord des managers (et de leur propre ligne hiérarchique) pour :

  • déléguer à leurs N-1 le leadership du projet,
  • leur transmettre sincèrement l’autorisation d’innover et son corollaire : le droit à l’erreur.

3. Des sponsors sinon rien

Pour pouvoir démarrer il est nécessaire de présenter aux instances d’engagement (par exemple le Comex) :

  • la méthode et le rôle de chacun des acteurs
  • un projet pilote dont le ROI sera évalué au bout de quelques mois

Il est impératif d’avoir obtenu, préalablement à cette présentation, le soutien d’un ou de plusieurs sponsors appartenant au comité, convaincus de la validité de la méthode, et qui vont favoriser par leur influence l’engagement des équipes.

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Une fois que tous les acteurs sont identifiés, tous les ingrédients sont là pour réussir l’alchimie.
Reste à faire prendre la mayonnaise.

La démarche

  1. Trouver un sponsor prêt à mettre en place cette méthode.
  2. Monter une équipe pluridisciplinaire incluant des ergonomes, un Product Owner  et des développeurs
  3. Sélectionner avec le sponsor un panel de managers intermédiaires et les réunir lors d’un atelier pour :
    • Construire la vision du projet (sa proposition de valeur, les enjeux auxquels il répond, les critères de succès) et la présenter au Comex
    • Identifier le type de collaborateurs qui sera ciblé en priorité
    • Désigner une équipe de futurs utilisateurs sur plusieurs sites
  4. Obtenir du Comex un budget et (par exemple) trois mois de délai
  5. Envoyer deux ergonomes sur le terrain pour rencontrer et « vivre la vie » des utilisateurs sur chaque site et identifier les principaux « persona »
  6. Réunir l’équipe multidisciplinaire et les utilisateurs lors d’un atelier « Co-design » pour :
    • lister les fonctionnalités souhaitées,
    • les prioriser,
    • concevoir une première version de l’application.
  7. Lancer dès le lendemain le développement par l’équipe agile qui va se déplacer sur chaque site pour livrer, tester en conditions réelles et améliorer à chaque itération des versions successives de l’application
  8. Au bout de trois mois faire un bilan qui aboutira sur la décision « Stop ou encore ! » avec tous les participants

Retours d’expérience

1. “J’y croyais, mais les résultats ont dépassé mes attentes”

L’enthousiasme suscité par ce type de projet est difficile à décrire.

Pour tous le verbatim le plus courant se résume à « J’y croyais mais les résultats ont dépassé mes attentes » :

  • Les employés : d’abord épatés qu’on leur ait demandé leur avis, démontrent des talents étonnants de designers. Le résultat est validé en conditions réelles et l’accompagnement au changement largement facilité : non seulement l’ergonomie est plus intuitive, mais les premiers utilisateurs sont les premiers ambassadeurs auprès de leurs collègues.
  • Toute l’équipe pluridisciplinaire prend un réel plaisir à se déployer sur le terrain et à adapter les fonctionnalités et l’implémentation en tenant compte des retours
  • Les managers : ravis par les retours positifs en provenance de « la base » peuvent à juste titre dire « C’est grâce à moi ! » et développent leur pratique du management en mode participatif et délégatif
  • Le Comex, déjà enclin à tester une démarche alternative, est épaté de voir un résultat concret après juste quelques mois, ce qui stimule sa motivation à poursuivre.

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L’atelier « Co-design B2E » avec les conducteurs en provenance de trois sites de Keolis

Au bout de trois mois, généralement l’outil n’a pas été totalement intégré aux systèmes d’informations de l’entreprise mais la dynamique en place permet de renforcer l’implication de la DSI dans la suite.

2. Trouver un sponsor solide est indispensable

Ce type de projet navigue en dehors des limites fixées par les règles d’engagement standard.
Un sponsor solide permet de lever les obstacles. C’est aussi lui au final qui tranche sur la décision “Stop ou encore”.

L’adhésion massive des utilisateurs n’est pas la garantie de continuer au bout de trois mois.
Pour preuve, la conclusion du Comex d’un de nos clients a été : « Ce projet va créer trop d’attentes auprès de nos 32 000 collaborateurs. Il est préférable de geler le projet le temps de trouver le budget pour les équiper d’une phablette ».
Le projet redémarrera six mois plus tard.

3. Lâcher prise c’est difficile

Il est parfois difficile de convaincre les managers – à tous les niveaux – de lâcher prise et déléguer « au terrain » le droit d’innover.
Il est pourtant important d’insister pour que seuls les futurs utilisateurs participent à l’atelier de co-design afin d’éviter les interférences.

La méthode redéfinit également l’organisation et les rôles des équipes de maîtrise d’ouvrage qui se retrouvent disséminées dans des équipes agiles, multi-disciplinaires, co-localisées, où les processus de décisions sont raccourcis et les responsabilités partagées au sein de l’équipe.

4. Expérimenter d’abord, déployer à l’échelle ensuite

Les projets à succès se font connaître de manière virale. Ils créent une émulation, portée par les sponsors, dont nous avons souligné le rôle incontournable.

Ainsi, le DSI Groupe d’Europcar, Stéphane Deux, qui a été pionnier chez Keolis de cette méthode en 2015, est en train d’en généraliser l’usage pour les nouveaux projets déployés dans les agences de location de voitures en 2016.

D’autres projets de ce type sont également en cours chez SNCF, AramisAuto, ADEO et Leroy Merlin

Le Digital pour tous : un enjeu managérial et culturel

Passer d’une culture du plan à une culture de l’expérimentation n’est pas simple mais c’est un pré-requis pour libérer le potentiel créatif de l’entreprise.

Cette démarche offre à tous les collaborateurs l’opportunité de monter en compétences.

Les cultures managériales évoluent moins vite que la technologie.
C’est par l’innovation dans le déploiement de la technologie que nous aiderons les entreprises à adopter de nouvelles pratiques managériales et organisationnelles.