La responsabilité de penser… Design

I think we are at the start of a design revolution in which a lot of companies learn to think like designers throughout their organizations as they provide complete consumer experiences with products and services.” – Roger Martin.

Chaque jour en quête d’une meilleure proximité avec les utilisateurs, les entreprises sont en fait en train de prendre conscience que ces “utilisateurs”, “clients”, “usagers” ou autre “collaborateurs” sont avant tout des personnes.

Cette situation entraîne avec elle des facteurs sociaux qui dépassent la seule gestion de projets et par conséquent qui dépassent également l’entreprise elle-même, ses mesures de succès ou son management habituel.

Des comportements et valeurs subjectifs, venus de l’extérieur de l’entreprise, s’ajoutent et offrent des perspectives nouvelles. Désormais, les efforts de transformation touchent aux raisons d’être profondes des entreprises, aux raisons d’être de leur “mission d’initiateurs de produits, de projets ou de services”.

Leur “Why est challengé avec un message clair : quel est l’objectif culturel de votre action ? Quel type d’expérience porte la valeur que vous estimez proposer ?

Une nouvelle considération du Design tout comme la mise en place de l’approche Design Thinking – la “pensée Design” serait-on tenté de dire – deviennent primordiales. C’est un atout essentiel pour toute organisation encline au changement et à l’innovation. Un atout qu’on ne maîtrise pas par une simple mise à jour, mais en questionnant sa propre culture d’entreprise, quitte à être en rupture.

Nous allons nous intéresser à la responsabilité d’intégrer ce composant stratégique dans l’ADN d’une entreprise aujourd’hui.

Le Design, vecteur de changement

L’urgence est de prendre conscience de la potentialité du Design

La première prise de conscience est autour du mot Design lui-même. Il s’agit tout d’abord de le comprendre. D’en comprendre le sens profond, presque étymologique. Et donc, de savoir que l’on parle de Design dès lors que l’on souhaite donner un signe distinctif à quelque chose, quoi que ce soit.

Pour faire court, il s’agit de Design dès qu’il est question de “donner du sens” à quelque chose. On est donc loin de la seule représentation, esthétique et quelque peu pratique, d’un produit.

Pour Tim Brown, CEO de l’agence américaine IDEO, “Design is an agent of change that enables us to understand complex changes and problems, and to turn them into something useful.”

Ainsi le Design Thinking est une transformation de cette base sémantique vers une volonté d’outiller quiconque souhaite donner du sens à une action commune, à un besoin, pour un produit ou un service.

C’est également à Tim Brown que l’on prête la définition la plus “officielle” du Design Thinking : “Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success”

Le Design ce n’est alors plus seulement le “What” (la représentation), c’est le “Why” et le “How” réunis (pourquoi j’agis et comment j’agis).HOWWHAT

Le Design Thinking s’inscrit dans la compréhension des besoins, et permet de concevoir des solutions adéquates et personnalisées aux problématiques découvertes. À ce titre il s’intéresse à l’humain de la façon la plus ouverte et empathique possible.

On assiste donc à la mise en place de la première approche méthodologique qui sorte du cadre “classique” : des priorités différentes, une hiérarchie assouplie, qui fait l’apologie de l’expérience comme valeur repère.

Révolutionnaire ? La question ne se pose pas en ces termes. Il s’agit plutôt de comprendre que notre époque s’emploie à « redessiner » sans cesse les limites entre le monde de l’entreprise et celui de l’humain au sens large, et c’est dans ce contexte que la démarche se révèle un formidable atout dans l’émergence de nouvelles pratiques.
C’est une voie majeure de l’innovation, celle qui s’interroge sans cesse sur le “que peut-il arriver ensuite ?”, sur le besoin de changement de contexte permanent :

Designers consider possible futures (…) and create and work out realistic paths from the present towards desirable  – Klaus Krippendorf

Il s’agit donc d’un véritable état d’esprit, une prise de conscience sur la nature des entreprises, de ce qu’elles proposent.

D’autant plus à l’heure où la technologie et les nouveaux usages qui en découlent sont des éléments structurants pour absolument tous les secteurs d’activités.

Design Thinking : Partager son why

Plongeant ses racines dans l’effervescence de la fin de la révolution industrielle et des nouvelles méthodes de travail des années 20, le Design Thinking est apparu de façon moderne dans les années 60. D’abord formalisée pendant les années 70 aux USA, l’approche ainsi nommée est issue des travaux de l’université de Stanford avant d’être mise en lumière par les fondateurs de l’agence américaine IDEO et notamment David Kelley. La force d’IDEO est d’avoir décliné le mode de pensée et de travail des designers en une série d’outils et d’étapes suivant un processus particulier.

La spécificité de la démarche réside dans sa faculté de positionnement d’un problème par la collaboration inédite de tous les acteurs concernés  : des créateurs (ceux qui impulsent une stratégie business, l’entreprise par exemple) aux utilisateurs quels qu’ils soient (externes et internes, directs et indirects).

C’est une mission de responsabilité. Les collaborateurs ont alors un nouveau rôle :

  • Ils ont le devoir de prendre du recul et de chercher un nouvel angle de vue inédit à une situation.
  • C’est naturellement qu’ils vont partager leur explorations avec toutes les personnes concernées, et surtout avec les utilisateurs, dans le but de cerner le besoin le plus adéquat.
  • Émergent alors de nouveaux types d’acteurs dans l’entreprise, au-delà de leur fonction contractuelle comme le constate notamment Tom Kelley, Partner IDEO, dans ses ouvrages sur le sujet comme Ten Faces of Innovation, en redéfinissant les rôles et les postures des parties prenantes d’un sujet.

In fine, les concepts, projets se traduisent en prototypes qui sont alors très vites partagés, testés et exploités ou abandonnés.

Mais attention, il serait réducteur de considérer le Design Thinking comme une énième méthodologie : il annonce un changement de la nature même des relations humaines dans l’entreprise, la nécessité d’une transformation culturelle.

L’atout véritable de la démarche réside dans sa faculté à mettre en place une solution sur mesure qui prend en compte les contextes sociaux et culturels les plus larges et fournit une réponse innovante – ou tout au moins nouvelle.

À nouveau, on voit bien qu’il ne s’agit plus ici d’un Design comme simple facteur esthétique. Il devient un élément stratégique qui s’invite dans la conduite du changement des entreprises. Dans cette quète, les acteurs externes deviennent des parties prenantes dans la raison d’être d’une entreprise, la font évoluer projet après projet.

Le Design, garant de la culture

Dès que l’on inclue des utilisateurs dans le groupe de travail, la hiérarchie ne fait plus sens

Ce nouveau rôle du Designer et de ses méthodes de travail est une question de culture essentielle. Elle permet à des collaborateurs d’horizons différents, ainsi qu’aux utilisateurs d’appréhender ensemble un contexte afin d’en extraire un besoin spécifique, “Designé”.  Chaque acteur devient donc source de créativité, force de proposition et de changement. Bien entendu cette mise en place ne se fait pas d’elle-même, quel que soit l’engouement.

Un temps d’adaptation est nécessaire, ne serait-ce que pour que chacun en saisisse la pertinence. L’accompagnement d’un Designer, ou d’un spécialiste de l’approche est nécessaire dans le but de partager ces outils nouveaux, puis de les exploiter.

“Mettre des ingénieurs, des marketeurs, des financiers, des philosophes, des sociologues autour de la table pour les faire travailler à demain n’est pas une nouveauté pour ce qui est de la pratique du designer. C’est sa compétence, servie par une technique de représentation des usages qui le distingue de tout autre. N’est pas designer qui veut !” Précise C. Guellerin, Président de France Design Éducation.

Appliquer ce mindset Design à son entreprise et à ses clients, ce n’est pas donner un coup de neuf ou encore un effet de mode sur les process que l’on maîtrise, mais apporter bel et bien autre chose, un autre choix aux acteurs dans le but de produire, d’exprimer.

Il est donc également question de maturité et toujours de responsabilité, pour le groupe ou l’entreprise qui décide de s’intéresser au Design. On ne force pas des individus à “penser ou agir Design” en leur apprenant un process ou en leur donnant des outils spécifiques. Il s’agit d’apporter les cartes méthodologiques nécessaires à ceux qui souhaitent entreprendre les actions de leur propre changement.

De ce fait, il s’agit également d’un outil managérial nouveau, car le groupe de personnes travaillant de cette manière n’a pas véritablement de relation à vocation hiérarchique. Car comment inclure réellement des utilisateurs dans ce cas ?

Et cette mise en place au sein de l’entreprise se fait selon moi en plusieurs temps, qui vont de la prise de conscience à la maîtrise des nouveaux outils :

  • Acculturer son entreprise à l’approche Design, avec l’aide de designers, de spécialistes UX (User eXperience, expérience utilisateur) conscients des enjeux de l’entreprise
  • Appliquer l’approche Design Thinking dans les projets innovants ou digitaux internes et externes, avec l’aide de collaborateurs, d’experts et de clients partageant la culture de l’entreprise concernée, par des tests localisés, rapides et répétés, et rejoignant de fait la culture Agile.
  • Comprendre ensemble de quelle façon les évolutions de la technologie et plus largement le Digital s’imbriquent, à l’aide de spécialistes de la transformation digitale.
  • Faire, produire et partager des items issus de la culture de l’entreprise.

Le fait de cadrer et de maîtriser le service associé à un produit ou une démarche en le pilotant de la sorte offre un nouvel élan de priorités.

Les priorités sont désormais :

  • Définir ce qui est possible, ce qui semble être une excellente solution partagée ;
  • Proposer des solutions co-créatives en tenant compte du contexte humain et culturel ;
  • Penser expérience de service avant de penser produit ;
  • Prototyper rapidement pour tester un potentiel dans un contexte ;
  • Construire un business model viable même s’il est nouveau et propose de nouveaux partenariats.

Par opposition à :

  • Définir ce qui est le mieux, et le poser en cible à atteindre ;
  • Améliorer ce que l’on a et qui ne fonctionne plus, ou mal ;
  • Être trop orienté mesure et étapes de process, dans ses méthodes et dans le temps ;
  • Exposer des MVP (Minimum Viable Products) pour des raisons principales de timing et de budget ;
  • Construire un business model conditionné à un budget antérieur alloué.

Le risque aujourd’hui c’est d’ignorer la nécessité de proposer l’émulation, la co-conception, la mise sur le marché de nouveaux modèles, la fin annoncée d’une certaine logique d’organisation trop précisément calculée.

C’est cette ignorance, cette inertie qui ont ébranlé des organisations pourtant en place depuis longtemps, ancrés dans un modèle et sa reproduction systématique.

Si sortir d’une logique de rentabilité calculée pouvait être un risque cadré par quelques exceptions (Labs éphémères, R&D, formations, sponsor d’idées), c’est aujourd’hui une nécessité pour s’adapter à ce contexte mouvant.

Et cette démarche peut s’appliquer dans tout type de contexte :

  • qu’il s’agisse de la relation de différents services ;
  • de la définition d’un produit ;
  • de la pertinence d’une mission d’un groupe projet ;
  • ou encore de la création de business models comme le recommande ici Alexander Osterweld, Co-founder, strategyzer.com ;
  • et, au-delà aussi, dans des cadres bien plus larges que ceux de l’entreprise (écoles, hôpitaux, droits civils, écologie, etc).

Avec par ailleurs une complémentarité naturelle lors des projets exécutés avec des méthodologies comme le Lean ou l’Agile.

Ainsi, si le Design Thinking peut sembler proche de méthodes connues, utilisant des processus ou des situations éprouvés par nombre d’UX Designers, de Service Designers ou d’Agilistes, son apport fondamental reste son approche du monde du travail et de l’amélioration de son expérience.

En centrant systématiquement le sujet sur l’humain, “penser design” c’est assumer les nouvelles responsabilités collectives de la recherche, du développement, de la notion de marque, de la culture d’entreprise en général.

La volonté est alors de livrer des éléments actionnables trouvant un équilibre entre désirabilité, faisabilité technologique et enfin viabilité business.

 

Tous Designful ?

Choices are made in the front-end of everything

Ce constat est aujourd’hui déjà largement assumé dans plusieurs entreprises qui ont adopté le nouveau rôle du Design et de l’UX Strategy en général. On les appelle les Designful companies. Elles dressent un pont au potentiel gigantesque entre la Digitalisation et le Design Stratégique que Larry Page a définitivement ancré chez Google en 2013.

Pour elles, l’apport stratégique du Design, se décline en plusieurs aspects articulés autour de l’intégration d’un Design Thinking épanoui au sein de l’entreprise :

  • Des Leaders “Design Centric”, qui considèrent le design comme un avantage culturel et structurant  dans leur entreprise tout comme dans l’expression de leur valeur (Produits, services, conseils, qualité du code produit…)
  • Une culture du Design assumée : Le développement de la culture de l’entreprise est systématiquement liée à des valeurs d’empathie avant des valeurs de croissance organique, l’expérience utilisateur (UX) est partout un point de référence, de façon à produire une expérience client (CX) de qualité et différenciante.
  • Un Process de Pensée Design. Le Design Thinking et son application étant assumé dans le mindset de l’entreprise, les équipes se concentrent sur des opportunités de problématiques et non des opportunités projets.
  • Une structure construite autour du Design. L’entreprise s’organise autour de recrutement et de ressources co-responsables de leur poste, s’encouragent à construire des initiatives, elles mêmes parties intégrante de leur poste.

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L’usage effectif du Design stratégique dans la conduite de changement n’est pas un phénomène uniquement américain.

Si depuis 2010, GAFA, et notamment Amazon, ou les autres Géants du Web suivent cette stratégie, tous les secteurs aujourd’hui se référent de près ou de loin au Design Thinking dans la quête de l’optimisation de l’expérience client (Customer Experience).

Avec des exemples marquants dans le retail (Walmart, Westfield, Nordstrom, Ikea…), dans la banque et l’assurance (Bank of America, CBA, BBVA, Capital One, Intuit, Deutsche Bank, Jyske Bank, mBank…), la santé (Des Hopitaux, IDEO.org project, Jacaranda Health…), du social avec le Civic Design, des startups (AirBnB, GitHub, FitBit, les FinTech …), etc.

Pour Katharina Berger, Retail Banking Innovation Specialist à Deutsche Bank, “Embedded Design Thinking allows our experts and innovators to interact with highly dynamic and creative design teams to create great solutions for a new customer experience

En Europe, le programme “Design for Europe”, co-financé par la commision européenne, complète le “Action Plan for Design Driven Innovation”, créé en 2013 pour accélérer la prise de conscience globale du rôle du Design dans l’innovation en Europe et notamment dans les services publics.

Et la France n’est pas en dehors de cette réalité, étant l’un des pays les plus innovants d’Europe comme le rappelle Pierre Conte, président de l’agence média GroupM France : “Il se crée quelque 1.500 entreprises par jour en France, dont 773 autoentreprises, et Paris, qui héberge 60 % des start-up françaises , occupe la deuxième position en Europe derrière Londres pour le nombre de créations de start-up.

Le phénomène est en fait mondial, les initiatives fleurissent chaque jour dans les pays émergeants, dans le but de redéfinir les contextes, les interactions, les valeurs…

Cette approche permet aux entreprises d’avoir non seulement la possibilité de repenser une culture nouvelle avec un grand nombre d’acteurs, mais leur offre un terreau propice à l’acceptation des nouveaux modèles, des transformations fréquentes dues à l’arrivée de nouveaux usages, de nouveaux acteurs et de nouveaux besoins.

Le contexte se créé pour entamer de nouvelles discussions, de nouvelles possibilités, bref le début d’une nouvelle conversation…

« Design Thinking is the beginning of the conversation, not a defined conclusion » – Tim Brown, IDEO.