La patrouille de France : une école d’excellence pour booster le management en entreprise !

Vous connaissez tous cette patrouille emblématique qui fait des prouesses dans le ciel et maintient sa performance à chacun de ses spectacles.

Mais saviez-vous que l’équipe de la patrouille de France (PAF) se renouvelle tous les ans et que le moindre écart peut être fatal à l’équipe entière ?

J’ai récemment participé à une conférence animée par Patrick Dutartre, Général d’aviation, pilote de chasse et ancien leader de la patrouille de France, ancien directeur de la communication puis conseiller auprès du ministre des affaires étrangères. Il a été également DG d’un groupe privé.

Il nous a fait part de son expérience de leader de la patrouille de France et en quoi les techniques de management utilisées sont pertinentes et transposables aux leaders et managers en entreprise :

  • Comment amener des fortes personnalités individuelles à rejoindre l’équipe et atteindre des sommets ?
  • Comment mettre au service du collectif sa propre performance individuelle ?
  • Comment instaurer une discipline “intelligente” ?
  • Comment responsabiliser ses équipes au service de la performance ?
  • Comment conjuguer à l’extrême professionnalisme et cohésion ?

Au cours de cette conférence, j’ai pu faire de nombreux parallèles entre la PAF et ce que nous vivons en entreprise : dans les méthodes de management, les relations humaines et aussi dans les principes des méthodes agiles !

A travers cet article, j’ai souhaité vous retranscrire les propos et les enseignements de Patrick Dutartre et commencer à effectuer quelques parallèles avec le monde de l’entreprise.

1. Bien comprendre l’organisation de la PAF pour bien cerner les techniques de management appliquées

La PAF est composée de 8 pilotes d’exception :

  • 1 Leader
    • Il reste à son poste sur une période d’un an
    • Il est le seul pilote indispensable dans la patrouille et ne peut être remplacé
    • Chef d’orchestre de la patrouille, il détermine avec son équipe les figures et formations que la patrouille utilisera
  • 2 Intérieurs
    • Ils sont en première année à la patrouille et évoluent au plus près du leader lors des vols en formation
  • 2 Extérieurs
    • Ils font partie des équipiers les plus éloignés du leader
    • Leur place respective au sein de la formation leur demande beaucoup d’anticipation et de concentration pour bien tenir les formations
  • 1 Charognard
    • Il tire son surnom de sa position : placé derrière le leader, il en avale littéralement les fumées et prendra sa place l’année suivante.
  • 1 Leader Solo et 1 Second Solo
    • Ils effectuent des croisements et des percussions lors de la “synchronisation”, seconde partie du programme

La Patrouille de France en formation Diamant, et les différents postes

Il y a également un pilote remplaçant. C’est le pilote le plus ancien à la PAF, puisqu’il a occupé les postes d’intérieur, de second solo et de leader solo les années précédentes. Il doit être capable de remplacer n’importe quel équipier. Il ne peut cependant pas remplacer le leader.

Toutes les places sont fixes pendant 1 an. A l’issue de cette période :

  • Trois pilotes sont renouvelés
    • Charognard
    • Intérieur gauche
    • Intérieur droit
  • Un plan de rotation également est mis en place
    • Le charognard remplace le leader (qui quitte la PAF)
    • L’intérieur droit remplace l’extérieur droit
    • L’intérieur gauche remplace le second solo
    • Le second solo devient leader solo
    • etc.

Le vol en patrouille serrée à 8 avions requiert une expertise avérée, les pilotes évoluant à des vitesses oscillant entre 300 et 800 km/h, à des distances comprises entre 3 et 4 mètres. Au cours de l’enchaînement des figures, ils subissent des accélérations variant de -3 à +7 G.

De ce fait, le renouvellement est soumis chaque année à la même procédure. Trois nouveaux pilotes de chasse doivent justifier d’un minimum de 1 500 heures de vol et de l’obtention de la qualification de chef de patrouille avant d’intégrer la PAF au poste de charognard, intérieurs gauche et droit.

2. Comment la PAF arrive-t-il à maintenir son niveau d’excellence avec un tel turnover  ?

L’étape cruciale : le  recrutement

Après une présélection administrative, les candidats se présentent à l’école de l’Air de Salon-de-Provence pour une journée de sélection au cours de laquelle il découvrent de l’intérieur l’unité, et où ils ont l’occasion de faire un vol en place arrière.

Cette journée est ponctuée par l’entretien de sélection devant l’équipe : c’est au cours de cet entretien que sont évaluées la motivation ainsi que les qualités humaines des candidats, qualités indispensables à la mission de représentation et garantes d’une cohésion de groupe essentielle à la réalisation de leur mission. À l’issue des entretiens de tous les candidats, ce sont les pilotes de l’équipe qui choisissent leurs trois futurs équipiers. Ce mode de recrutement repose sur les compétences techniques et les qualités humaines des pilotes, garantes d’une cohésion de groupe indispensable à la réalisation de leur mission.

Dès lors que les trois nouveaux pilotes sont retenus, ils effectuent leur premier vol. Chacun d’eux étant placé sur le siège derrière l’un des pilotes avec l’ordre formel de ne toucher à rien, sauf se maintenir fermement le siège du pilote avec ses mains. A l’issue de ce premier vol, les réactions sont les suivantes :

  1. “Ces mecs sont complètement fous !”
  2. “Est-ce que je vais y arriver ?”
  3. “C’était vraiment génial, quand est-ce qu’on recommence ?”

Il est important de noter que les nouvelles recrues sont déjà d’excellents pilotes, pour autant la peur de ne pas y arriver fait partie de leurs premières inquiétudes ! C’est un sentiment que nous expérimentons tous dans notre vie professionnelle de tous les jours quand on change de poste, qu’on démarre un nouveau projet, qu’on remplace une personne sur un poste…

Le rôle clé du Leader

Le Leader a la responsabilité de la PAF et a un impact très fort dans la réussite de son équipe. Il doit :

  1. dire ce qu’il va faire (principe de transparence)
  2. s’assurer qu’il est complètement compris par son équipe
  3. faire ce qu’il dit (principe d’exemplarité)
  4. ne pas changer d’avis toutes les cinq minutes
  5. être prédictible par son équipe
    • Plus un leader est prédictible, plus ses collaborateurs ont confiance en lui et se rapprochent de lui
    • L’inverse est également vrai : moins un leader est prédictible, moins ses collaborateurs ont confiance en lui et plus ils s’éloignent de lui

Vous le comprenez aisément que la PAF a dû mettre en place un véritable processus d’excellence éprouvé (issue des retours d’expérience des pilotes des années précédentes) pour embarquer les nouveaux, faire reculer leurs limites (sans mettre en danger leurs partenaires), créer une cohésion d’équipe et améliorer les performances du Groupe.

Pour faire reculer les limites des pilotes, trois facteurs :

  1. L’envie (ou la survie)
  2. La volonté
  3. Le travail (avec de l’entraînement et de la méthode)

Dès lors, le management de l’équipe est fondamental pour piloter les limites de chacun tout comme la capacité à oublier sa performance individuelle au profit de la performance collective (une règle d’or au sein de la PAF). Si vous prêtez attention à cela, vous remarquerez que ce principe est également très important en entreprise au niveau du management et également dans vos projets en agile !

La PAF s’appuie sur 12 paramètres clés pour réussir (regroupés par catégorie) :

 

CONSTITUTION DES ÉQUIPES

1. Recrutement

2. Intégration

3. Place et rôle de chacun

4. Formation

 

PROCESSUS DE TRAVAIL

5. Préparation

6. Briefing

7. Visualisation

8. Débriefing

9. Transmission du savoir-faire

 

MANAGEMENT PUR

10. Cohésion d’équipe

11. Motivation

12. Leadership

 

L’empathie et l’écoute sont des qualités intrinsèques fondamentales et présentes chez chaque pilote de la PAF. Ces éléments sont également très puissants en entreprise, surtout pour ceux qui ont la responsabilité d’un ou plusieurs collaborateurs.

Au sein de la PAF, il est nécessaire d’être performant sur ces 12 paramètres. La réciproque en entreprise est également la même si on souhaite améliorer la performance collective globale.

Vous trouverez ci-dessous quelques éléments de réflexion issus des retours d’expérience de Patrick Dutartre au sein de la PAF.

3. Les éléments clés à retenir des 12 paramètres de management de PAF

Constitution des équipes (#1)  : Recrutement

    • Ne jamais recruter tout seul
    • Quand il y a un doute, il n’y a plus de doute ! (Google a appliqué cette doctrine depuis sa création)
    • Ne jamais recruter par défaut
    • Recruter en s’appuyant sur 3 piliers :
      • Le savoir (en tant que savoir-conceptualiser)
      • Le savoir-faire
      • Le savoir-être : aujourd’hui c’est le pilier quasiment le plus important car le savoir et le savoir-faire peuvent s’acquérir (formation, expériences terrain…) alors que le savoir-être est intimement lié à votre personnalité (même si celle-ci peut évoluer)
    • Evaluer l’adéquation du futur collaborateur à la culture de votre entreprise (la période d’essai est généralement le meilleur moyen pour le faire)
      • Vision
      • Valeurs (qui doivent être incarnées, pas juste énoncées)
      • Finalités
        • Ex. Entreprise Bon Grains : gagner de l’argent, assurer le bien-être des clients et des collaborateurs
      • Principes d’action
        • Ex. Entreprise Bon Grains : le principe de subsidiarité (on en fait jamais au niveau N ce qui peut être fait au niveau N-1)
    • Méthodes de travail
    • ADN de l’entreprise

Il ne peut y avoir de performance durable sans un alignement des notions fondamentales de la culture d’entreprise.

Constitution des équipes (#2) : Intégration

L’intégration est fondamentale à la PAF pour comprendre le fonctionnement de l’équipe, connaître les procédures, monter en compétences, etc.

En fin de compte, cette approche est très similaire à celle appliquée en entreprise. Néanmoins il est important de noter que moins on s’occupe du nouvel arrivant, moins il restera dans l’entreprise. Inversement, plusieurs études ont établi un lien entre performance et qualité de l’intégration : les plus performants sont ceux qui ont été le mieux intégrés.

Pour aller plus loin, d’après l’étude EDHEC “Les clés de succès de l’intégration des jeunes talents” (Janvier 2015) :

 

  • Les principales raisons de satisfaction et d’insatisfaction lors de l’intégration dans l’entreprise

 

  • Les actions les plus appréciées et celles les plus attendues lors de l’intégration

 

  • Les 3 conseils des jeunes diplômés aux entreprises afin de réussir l’intégration

 

Ainsi, Patrick Dutartre recommande pour chaque nouvel arrivant de proposer :

  • Un kit d’intégration
  • Une journée d’intégration
  • Un parcours d’intégration individualisé (incluant de la formation)
    • Ex. Michelin : sur 3 mois
    • Ex. L’Oréal : sur 3 mois
    • Ex. Leclerc : sur 11 mois (pour les cadres)
  • Des mises en situation pour tester et valider les acquis

Constitution des équipes (#3)  : Place et rôle de chacun

Au sein de la PAF,  vous avez pu remarquer qu’il y avait des rôles spécifiques. Chaque pilote a une mission et doit œuvrer pour le bien commun et la performance de l’équipe, le tout devant être réalisé dans un cadre établi à l’avance (méthodes, compétences nécessaires, planning…).

L’objectif est d’obtenir le meilleur de chacun et libérer les énergies individuelles au profit d’une performance et de l’intelligence collectives.

Ces principes se retrouvent dans les projets agiles, notamment sur la mise en place d’équipes pluridisciplinaires, autonomes et responsables. Chaque membre de cette équipe a un rôle bien défini (Delivery Manager, Product Owner, Tech Lead, Développeurs, OPS…) avec une ou plusieurs expertises dédiées, et partagent la même vision du produit.

Constitution des équipes (#4)  : Formation

La formation est un des piliers de la PAF. Cependant, à la différence des entreprises, les compétences sont sans cesse évaluées et testées pour s’assurer que

  • chaque pilote ne met pas en danger la patrouille
  • chaque pilote monte en puissance progressivement, et au même rythme que l’équipe globale

En entreprise, le fait que les compétences soient testées permet de s’assurer que chaque personne dispose d’un background technique et méthodologique lui permettant d’assurer ses fonctions dans les meilleures conditions : vous n’iriez pas confier les clefs de votre Ferrari à une personne qui n’a pas son permis de conduire !

Processus de travail (#5) : Préparation

Bien que cela paraisse évident pour tout le monde, la préparation est un prérequis non négociable au sein de la PAF.  Pour autant en entreprise, ce n’est pas toujours le cas y compris pour les tâches qui peuvent nous paraître banales.

Processus de travail (#6) : Briefing (pour l’information descendante)

Le briefing (différent des réunions de travail) a pour objectif l’efficacité opérationnel de la PAF. En entreprise c’est la même chose, il vise l’efficacité opérationnel du business.

Chaque briefing est propre à chaque entreprise sur le fond et sur la forme. Selon Patrick Dutartre, la forme d’un briefing repose sur 10 paramètres :

  1. Quelle fréquence
  2. Quel jour
  3. Quelle heure
  4. Quelle durée
  5. Quel endroit
  6. Avec qui
  7. Debout ou Assis
  8. Avec ou sans café
  9. Préparé ou non préparé
  10. Avec ou sans compte-rendu

Processus de travail (#7) : Visualisation

Avant d’enfiler leur combinaison anti-G et leur casque, les pilotes de la PAF effectuent le même rituel, ils font “la musique”. Une chorégraphie manuelle (appelé visualisation mentale proactive, à la différence d’une visualisation subie) aussi surprenante que nécessaire. Les pilotes “mentalisent” leur vol, ils répètent chacun des gestes qu’ils vont devoir effectuer à bord de leur Alphajet.

Et si chaque pilote fait la musique à sa manière, il n’y a pas en effet de bons ou de mauvais gestes, reste que chacun a sa signification.

Dans cette phase de concentration, les huit pilotes ne font plus qu’un. Ils communient ensemble, attentifs au moindre mot lâché par le leader de la patrouille ou par l’un de leurs équipiers. Les ordres sont précis, directs, courts, car à 1 000 km/h dans le ciel et à quelques mètres seulement les uns des autres, il n’y a pas de place pour l’approximation.

“Faire la musique” est donc une chorégraphie verbale, manuelle, un prélude avant qu’elle ne devienne aérienne.

Voici une vidéo d’un extrait de briefing  de la PAF avant sa démonstration au salon Aérotop (Poitier, 29 septembre 2012) durant laquelle vous pouvez observer une séance de visualisation mentale : https://www.youtube.com/watch?v=WO5G_JM2Kws

La visualisation est vitale pour un pilote de la PAF est une source de préparation fabuleuse.

Ce principe est mis en œuvre chez les sportifs de haut niveau dans leur préparation aux compétitions. Des procédés similaires se retrouvent également dans le monde du spectacle, avec les “filages” ou les répétitions “à l’italienne” avant une représentation. Pour autant, il est peu déployé en entreprise qui a encore du mal à en voir l’utilité alors que les champs d’actions sont multiples (préparation d’un atelier de facilitation, préparation d’une rencontre à fort enjeux, simulation du comportement d’autrui pour étudier ses propres réactions et anticiper ce que nous allons dire…).

Processus de travail (#8) : Débriefing (pour l’information ascendante)

Il existe trois types de débriefings :

  1. Quand il y a un problème
    • Un premier débriefing à chaud (tout de suite après l’apparition du problème, avec toutes les parties prenantes) pour
      • reconstituer les faits et rien que les faits
      • aligner tout le monde sur une seule vérité et réalité communes, partagées par tous
        • il ne doit y avoir aucun jugement (Ex. Software Craftsmanship : “Dur avec le code, doux avec les Hommes”)
    • Suivi d’un deuxième débriefing à froid (généralement une semaine à un mois plus tard)  pour
      • définir qu’est-ce qu’on peut faire pour que ça ne se reproduise plus
      • apprendre  individuellement et collectivement de nos erreurs (valeur très importante en Agile)
  2. Quand il y a un succès
    • Objectif : comprendre les raisons de ce succès pour pouvoir ensuite les reproduire
  3. Quand tout se passe bien (pour “contrer” la loi de Murphy)
    • Il arrive parfois que nous réussissions une action alors que quelque chose n’a pas fonctionné dans votre process (mais qui n’était pas suffisamment critique pour tout arrêter). De ce fait, ce genre de débriefing permet de détecter de petites erreurs anodines qui auraient pu s’avérer problématique à l’avenir.
      • Ex. Vous pouvez vous rendre d’un point A à un point B en voiture avec les clignotants qui ne fonctionnent pas. Bien que vous ayez atteint votre destination en toute sécurité, vous avez potentiellement mis en danger d’autres conducteurs sur votre route. Vous prenez donc l’action de faire réparer vos clignotants.

Processus de travail (#9) : Transmission du savoir-faire

Au sein de la PAF, l’historique, le retour d’expérience des opérations passées, les anciens, le suivi des débriefings… sont des facteurs de progrès et de performance.

Elle s’appuie sur plusieurs éléments pour former ses pilotes :

  • Des checklists pour tout ce qui est répétitif et qui a fait ses preuves
  • Des “Standard Operating Procedures” pour tout ce qui est connu
  • Des formations individuelles et collectives dédiées
    • Rigueur dans l’exécution
    • Méthodologie pour appréhender le nouveau
    • Disponibilité pour apprendre et se remettre en cause

Elle considère qu’à partir du moment où un pilote est formé, il devient automatiquement formateur.

Chez OCTO, l’utilisation de checklists fait partie de notre ADN.

Management pur (#10) : Cohésion d’équipe

La cohésion d’équipe au sein de la PAF se fait à plusieurs niveaux :

  • Adhésion à un objectif commun
  • Une vision et des valeurs partagées
  • Une fierté due au sens
  • L’exemplarité (de toute les parties prenantes : des mécaniciens au top management en passant par les pilotes eux-mêmes)
  • Le respect
  • La communication
  • La clarté
  • Des règles du jeu claires et comprises par tous
  • La place et le rôle de chacun
  • etc.

Il a également été observé que l’humeur du leader a une influence directe sur l’humeur de son équipe (réaction purement humaine de mimétisme et d’exemplarité).

Autre élément important au sein de la PAF et qui devraient être mis en place dans les entreprises ayant une présence mondiale : la définition d’un langage minimal commun (défini et écrit). Par exemple, dans l’aviation, pour tous les pays et toutes les nationalités, on utilise le langage commun :

  • Clear to land” : autorisation d’atterrissage
  • Clear for takeoff” : autorisation de décollage

Ce langage commun doit être écrit, partagé et compris de tous.

Management pur (#11) : Motivation

Pour la PAF, la motivation résulte (entre autres) sur :

  • La création des bonnes conditions
    • La fierté due à la performance
    • La visualisation de son apport
    • Le sentiment d’appartenance, bien sûr renforcé par la difficulté de la sélection – être pilote est, comme pour les médecins, une vocation -, des conditions de la vie militaire et des entraînement. “Souffrir ensemble” comme mécanisme de cohésion.
    • etc.
  • Le développement du bien-être
    • La responsabilisation et l’autonomie
    • La reconnaissance
    • Les conditions de travail
    • etc.

Nous retrouvons ces principes de motivation dans de nombreux ouvrages (dont celui de Daniel Pink “La vérité sur ce qui nous motive”) et également dans les méthodes agiles.

Par ailleurs, il est prouvé que la reconnaissance est l’une des meilleures méthodes pour améliorer la motivation au travail et l’engagement des employés : félicitez donc vos collaborateurs !

The Bottom Line Impact of Recognition

Le droit à l’erreur (dans une moindre mesure bien entendu) joue également un rôle important dans la motivation à partir du moment où vous apprenez de vos erreurs et que vous ne persistez pas dedans.

Après avoir percuté la cible volante sur laquelle il était censé tirer, puis atterrit en évitant le crash de son avion abîmé, un pilote raconte que son instructeur l’avait amené de force, les jambes encore flageolantes, au bar du Mess, lui avait fait boire un verre de vin rouge et l’avait renvoyé directement en vol, pour ne pas que la peur “infuse”.

Management pur (#12) : Leadership

Ce thème est bien évidemment très vaste et ne saurait, lui non plus, être couvert en quelques mots. Patrick Dutartre, dans son humble expérience, préconisait à minima de rester soi-même et d’être conscient de ses forces et de ses faiblesses (il est donc nécessaire de savoir s’entourer des bonnes personnes pour se compléter).

La grandeur d’un métier est peut-être avant tout d’unir les hommes, mais il y a un luxe véritable et c’est celui des relations humaines.” – Saint Exupéry (Terre des hommes).

Sur le terrain, le leadership militaire est affaire d’exemplarité. Comme pour la PAF, le squad leader est toujours devant et montre l’exemple à ses hommes (ceci reste tout aussi vrai en entreprise !).

La performance de l’équipe est donc la somme du meilleur de chacun.

4. Conclusion

Cette conférence m’a apporté un regard différent sur le monde militaire que je voyais comme un milieu “processisé” au maximum sans se soucier du bien-être des soldats, dans lequel la prise d’initiative est très faible… et surtout des règles et méthodes qui ne pourraient pas fonctionner dans les entreprises libérées. Je suppose qu’on a tous été marqués par le film de Stanley Kubrick“Full Metal Jacket” et bien d’autres d’ailleurs :-)

Cet article avait pour vocation de vous présenter la partie la petite partie émergée de l’iceberg de la PAF. J’ai pu découvrir qu’il y avait énormément de similitudes entre les éléments présentés ci-dessus et ce que nous conseillons à nos clients sur les méthodes Agiles (droit à l’erreur, amélioration continue, capacité d’adaptation, rigueur dans l’exécution, vision claire et partagée…). Je pense également ces principes peuvent nous aider à améliorer nos méthodes de management et nos relations inter-personnelles.  

Rien qu’à mon niveau, je tâcherai d’être plus discipliné de prendre plus de temps sur les “débriefings” pour identifier de nouvelles pistes de progrès (à la fin des avant-vente, projets…).

J’espère que cet article aura suscité chez vous la même envie que moi d’approfondir certains aspects. Peut-être d’autres articles à venir sur des retours d’expérience personnels de mise en œuvre et des similarités entre le métier de la PAF et celui d’OCTO ? :-)

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