Compte rendu petit-déjeuner : La révolution digitale

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Intervenants :

  • Olivier Roux, Senior Manager chez OCTO Technology
  • Olivier Carre, Senior Manager Architecte SI chez OCTO Technology

Agenda:

1) Qu’est-ce que la digitalisation ?

2) Les promesses de la digitalisation

3) Nos convictions

4) Par quoi commencer ?

 

1) Qu’est-ce que la digitalisation ?

La digitalisation est l’impact sur les entreprises et les organisations du fait que les gens et les objets soient interconnectés en permanence, en tout lieu et  pour tous les usages.

 

2) Les promesses de la digitalisation

La digitalisation bouleverse en profondeur nos habitudes tant du point de vue des entreprises que de leurs clients. Six thématiques majeures sont affectées par ces  bouleversements : le temps, l’espace, la collaboration, la communication, la connaissance et le « sur-mesure ».

Le temps

Fin 2012, McDonald lançait son application mobile « GoMcDo  qui illustre un exemple de gain de temps. En effet, le client peut commander et régler sa commande via son application.  De son coté, L’entreprise peut optimiser la gestion de ses flux (humains et stocks), collecter des informations sur ses clients et adapter rapidement son offre.

L’espace

Actuellement, Amazon propose à un panel de clients sa nouvelle télécommande connectée, « Amazon Dash », pour « un shopping simplifié ».  En effet, le client remplit son panier « où et quand il veut » en scannant des codes-barres ou en dictant le nom de produits. Pour Amazon, en plus d’un gain d’avantage concurrentiel ce nouveau service permet la collecte d’informations sur les comportements des consommateurs de l’enseigne.

La connaissance

Withings, la voiture connectée et le courant « Quantified self » illustrent l’accès facilité pour le consommateur à ses données personnelles (ex : poids, nombre de pas et fréquence cardiaque), rendu possible grâce à la digitalisation. Le client peut utiliser ses informations dans le cadre d’un programme spécifique (préparation d’une compétition sportive ou programme de remise en forme), les partager ou les vendre. Là encore, cela permet pour l’entreprise de récupérer des informations anonymes afin de mieux connaître la nature et le comportement de ses clients (ex : mise à jour d’abaques).

La collaboration

Drivy, UberPOP, Danette, BBVA et ING Direct sont autant d’exemples qui, permettent de mettre en valeur les opportunités de la mise en commun de ressources. Les clients peuvent ponctuellement louer leur voiture assurée, ou devenir chauffeurs privés le temps d’une course. Parallèlement, les entreprises peuvent solliciter leurs clients lors de démarches innovantes de création de nouveaux produits ou de nouvelles offres. 

La communication

Les exemples d’Uber, Velib’ et Air France KLM, nous permettent d’apréhender les bouleversements et les opportunités liés aux réseaux sociaux. Clients et entreprises n’ont jamais été aussi proches en terme d’échange et de réactivité. Les entreprises proposent de nouveaux services et peuvent gérer leur relation client  via les réseaux sociaux (Impact positif sur la « e-réputation »).

Le « sur-mesure »

« shoesofpray.com », site australien de conception chaussure « sur-mesure » , illustre cette volonté des clients de personnaliser et de posséder des produits uniques. L’entreprise peut avoir un positionnement de niche à des coûts marginaux. En d’autres termes, l’entreprise propose à ses clients les codes du luxe à des prix abordables.

 

Le modèle historique de définition du client, majoritairement identitaire, n’est plus suffisant. Il  faut compléter cette définition traditionnelle par les 2 volets suivants :

Usage

  •  Comment mon client utilise-t-il mes produits et services ?
  • Quel est son parcours digital ?

Relations

  •  Avec qui mon client est-il en contact ?
  • Qu’est-ce qui l’influence ?
  • Qui influence t-il ?

 

3) Nos Convictions

Les exemples précédents, au croisement des nouveaux usages (Mobile, Réseaux sociaux, Crowd Sourcing , Internet des objets) et des nouvelles technologies (OpenAPI/OpenData, Big Data et Cloud) indiquent clairement la route à suivre pour des entreprises en quête d’innovation.

Nous sommes persuadés que la concrétisation de ces idées passe par :

  • Une prise de risque assumée et contrôlée
  • Une recherche du feedback en permanence
  • Une intransigeance sur la qualité
  • Un respect des engagements
  • Une réflexion sur « l’expérience utilisateur totale »
  • Une meilleure intégration dans l’entreprise des « digital natives »

 

4) Par quoi commencer ?

Nous estimons qu’une entreprise est « digitale » si :

  • Elle est perçue pars ses clients comme digitale
  • Elle est vécue en interne comme digitale

Partant de ce constat, il est nécessaire, avant d’entreprendre toute démarche, de se poser les questions suivantes :

La digitalisation est-elle un sujet prioritaire dans l’agenda des dirigeants de votre entreprise ?

  1. Ils demandent à être convaincus. Dans ce cas une acculturation des personnes clés est nécessaire. Cela créera une dynamique via des ambassadeurs qui faciliteront la transition vers le digital. (ex : Module de sensibilisation à la digitalisation)
  2. Ils sont (minoritairement) convaincus. Dans ce cas une formation progressive de  l’ensemble de l’entreprise est nécessaire, à minima, par le partage d’un même référentiel de connaissance (ex : Mise en place d’une veille technologique)

Dans quelle direction aller ?

Nous considérons qu’une entreprise est « mature» si elle s’inspire de la digitalisation de notre quotidien pour adapter ses produits et services et si elle a la capacité d’exécuter ses idées.

matrice 1

Nous catégorisons les entreprises en 4 grandes familles digitales, en fonction de leur inspiration et de leurs capacités d’exécutions qui définissent leur niveau de maturité.

Maturité   =   Inspiration   X   Capacité d’exécution

Attention, le temps nécessaire pour progresser sur l’axe « inspiration » est beaucoup moins long que celui sur l’axe « capacité d’exécution » car ce dernier nécessite de changer en profondeur la culture et les habitudes de travail de l’entreprise.

Les principales thématiques qui permettent de déterminer ses inspirations et sa capacité d’exécution, sont présentées dans le cadran ci-dessous.

Candran

 

Quelle(s) stratégie(s) mettre en œuvre ?

  • Nous considérons qu’une approche à 3 niveaux est nécessaire :
  • Mettre en place une stratégie d’entreprise à l’ère digitale
  • Mettre en place une stratégie digitale
  • Bâtir une « DSI » à l’époque du digital

Les  trois niveaux doivent être en phase, se répondre et être cohérents. Chaque approche sera menée par une équipe différente et à des moments différents.

Les 2 problématiques clés qui nourrissent ces stratégies sont :

Une allocation intelligente des moyens

  • Comment reprendre la main ?
    • Comment éviter d’être à la suite ?
    • Comment éviter d’accumuler les coûts ?
    • Comment sauter des étapes ?
  • Quels compromis peut-on accepter ?
    • Quand s’arrêter ?
    • Comment prioriser les demandes ?

Un rapport au temps optimisé

  • Avoir une vision et un plan d’action adapté à court-terme et moyen-terme