Métro Boulot Dodo

Signal sonore de fermeture des portes

– Ah salut ! Tu prends la ligne 7 toi aussi ? Alors c’est pour bientôt la mise en prod’ ?
– M’en parle pas, c’est dans 10 jours.
– Dis donc je vois passer une tonne de mails sur le projet..
– Oui, on n’a pas accès au bug tracker du client donc il nous envoie les bug reports par mail.
– Mince, ça en fait un paquet!
– Tout est relatif. Il y a surtout des demandes d’évolutions. Heureusement, Hubert monte au créneau pour renégocier ça avec le client.
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Aristote contre les Balles d’Argent

C’est drôle, on sait tous qu’il n’y a pas, en informatique, de « silver bullet ». L’idée qu’une solution technique va tomber du ciel — ou du carquois d’un consultant — relève du voeu pieu, du deus ex machina, voire de la pensée magique.

Vous n’avez probablement pas obtenu vos diplômes parce que soudain quelques jours avant l’épreuve, vous avez trouvé LA technique idéale de mémorisation.

Vous savez que, statistiquement, l’EuroMillion n’enrichit pas ses clients (sinon les riches joueraient à l’EuroMillion).

Mais si vous êtes développeur, chef de projet, directeur d’études ou DSI, en revanche, vous êtes déjà probablement tombé dans le piège d’un nouvel outil ou d’une nouvelle technologie en vous disant : « Cette solution innovante va probablement marcher; en tout cas il le faut absolument (ou: en tout cas j’en ai vraiment envie). Je signe. »
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TDD contre les montagnes russes

A l’époque où je ne connaissais pas encore la démarche Test Driven Development, mon travail connaissait des hauts et des bas:

    lundi 11h : questions au client, fait quelques diagrammes, prêt à coder le module xyz
    mardi 18h : programmation et enrichissement de la conception
    mercredi 16h : plus compliqué que prévu, mais je tiendrai le délai de vendredi
    mercredi 19h : stop; je dois revoir encore la conception
    jeudi 12h: décidé de réécrire from scratch; bien plus fluide, code plus propre !
    vendredi 10h : ce midi je passe mes tests! (au fait, ce débogueur est nul).
    vendredi 16h : ça y est, je passe mes tests
    vendredi 19h : panique. Rien ne marche. Raté la bière du vendredi.
    vendredi 21h : déjà 21h mais ça devrait être OK pour la recette.

[Journal de bord - ca 1998]

Mon approche manquait de discipline. Je revoyais en profondeur mon design, sans savoir si le programme marchait ou non. Je cherchais mes erreurs avec un débogueur — cela prenait des heures. Croyant mon programme presque fini, je passais mes tests et découvrais que c’était loin d’être le cas. Mon moral aussi jouait les montagnes russes, passant de l’euphorie (“je suis génial!”) à la rage impuissante (coup de poing sur la table). Pas de quoi inspirer confiance à mes coéquipiers ou mon chef de projet.
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L’open space m’a sauvé

Un responsable de département d’étude avait fait venir un consultant afin d’identifier les obstacles à une meilleure productivité pour son nouveau projet développé en agile. Après quelques échanges à la machine à café, il lui proposa : “le mieux est que je vous accompagne pour faire le tour des bureaux. Vous verrez qu’il y a sacrément du monde sur le projet Neutrino !”
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A la recherche de nouveaux vaccins

Il y a peu, je participais à une réunion de travail impliquant une trentaine de personnes et j’ai fait une observation qui m’a intrigué. Avez-vous remarqué ce qui se produit lorsqu’un téléphone portable sonne au cours d’une réunion ?

  • La personne propriétaire du portable l’éteint rapidement
  • Tous ceux qui ne l’avaient pas encore fait vérifient leur portable et activent discrètement le mode silence.

Voilà un exemple de mesure préventive particulièrement efficace! Dans les entreprises où l’on respecte un certain standard de réunion, l’exception que constitue la sonnerie d’un portable ne se produit qu’une seule fois, pas deux. La première “infraction” protège le groupe de toute nouvelle occurrence. Elle agit en quelque sorte comme un “vaccin” sur le fonctionnement du groupe en réunion.

Quelles conditions faut-il réunir afin de créer d’autre vaccins de ce type au sein d’une équipe ? Lire la suite

Perplexité, complexité, vélocité

(Charles est un coach agile. Daniel est un développeur dans un projet agile. Un vendredi à 18h30, l’heure de la bière).

Charles: Alors comment va votre projet ?
Daniel: Hmm. Y a des hauts et des bas. Jusqu’ici on avait une courbe de vélocité en progrès, et puis là, soudain, le trou d’air. Le client nous refuse 4 scénarios sur les 7 prévus dans l’itération… C’est logique d’ailleurs, ses tests de recette ne passent pas.
Charles: Qu’est-ce qui a changé ?
Daniel: Difficile à dire. On n’a pas de problème majeur, plutôt des tas de petits soucis qui s’accumulent depuis des semaines. Du coup le manager nous revoit lundi pour mieux comprendre ce qui se passe. Il nous a dit “votre courbe de vélocité, je n’y crois pas”.
Charles: Il a raison.
Daniel: Bah voilà. Merci pour l’encouragement. A la tienne.
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Résistance, équilibre et renforcement

Just Do It ?

– Qu’est-ce que tu crois que je devrais faire ?
– Moi à ta place j’arrêterais tout simplement de faire X et je commencerais à faire Y.
– Oui, facile à dire…
– C’est une question de discipline. Il suffit de s’y mettre.

Nous avons tous vécu cette scène du conseil d’ami, comme émetteur et comme receveur. C’est un antipattern; comme tous les antipattern, il part d’une bonne idée: dans certaines circonstances, la résistance à faire le premier pas représente le seul obstacle réel au changement. Il suffit de faire!

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Bouchons, builds et blocages

Voilà déjà dix minutes que Gus est coincé dans cet embouteillage… Il s’exaspère; il est en retard. Ca y est, problème identifié : une bête boite blanche qui trône au milieu de la file de droite. Ah non, ce n’est pas une boite, c’est un vieux micro-ondes ! Un coup de volant à gauche, et Gus est reparti. En route!

Bien sûr, Gus pourrait s’arrêter et descendre de voiture pour dégager ce débris sur le bas côté. Tout le monde en profiterait. Mais Gus est déjà très en retard. Après-tout, le problème est derrière lui maintenant. La voie est libre, il en profite.

C’est situation représente un anti-pattern caractérisque, appelé tragédie des biens communs, et qui s’énonce ainsi :

L’accès libre à une ressource limitée pour laquelle la demande est forte conduit à une surexploitation de cette ressource et à sa détériotation. Lire la suite